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A inovação requer pessoas no formato de I

Já virou quase um cliché dizer que times multi-disciplinares são a chave para o sucesso em inovação. Se certos problemas estão além do escopo de qualquer indivíduo – e na maioria das vezes estão – a maneira de resolvê-los  é utilizar um time com habilidades complementares e um idioma comum.

Até agora, tudo certo. Mas as dicas úteis vão se esgotando pouco depois dessas. Como não existe uma fórmula confiável para o RH ou para alguém que esteja tentando melhorar as habilidades ideais, eu pensei em compartilhar uma forma de pensar que creio ser bastante útil.

Por que ter pessoas no formato de “I” na equipe?

Primeiro de tudo, devo reconhecer a influência do meu amigo, co-fundador da IDEO, Bill Moggridge. Ele veio com a brilhante definição de pessoas no formato de “T”. O aspecto vertical do “T” representa profundidade, a barra horizontal a largura. Então uma pessoa no formato de “T” possui pouco conhecimento em uma vasta gama de assuntos e um profundo conhecimento em áreas mais focadas.

Três Pilares

Quando você coloca vários “T”s agrupados, suas barras verticais se sobrepõem, indicando que os “T”s tem um idioma comum e, idealmente, que suas bases combinadas conseguem ser extensas o suficiente para cobrir o problema que você deseja solucionar.

Na Microsoft (MSFT), nós tentamos assegurar que nos novos serviços ou produtos, tenhamos pelo menos três “T”s, refletindo níveis iguais de competência e criatividade em três áreas: negócios, experiência (em design) e tecnologia. Esses três pilares, que são inter-dependentes e entrelaçados, nós vemos como um alicerce para o que fazemos.

Mas, mesmo adorando a noção de pessoas em “T” criada pelo Bill, as coisas não são tão simples assim. Portanto, tanto como um cumprimento quanto como um complemento, eu propus a idéia de pessoas no formato de “I”.

Pessoas no formato de “I”

Essas pessoas tem seus pés firmemente plantadas na terra lamacenta do mundo prático e ainda conseguem se esticar alto o suficiente para colocar suas cabeças nas nuvens se necessário for. Além disso, elas ainda ocupam todo o espaço entre os dois.

Essa idéia foi concebida em minha mente graças ao Brian Shackel, pioneiro do design centrado no ser humano. Uma vez eu o perguntei se ele havia percebido alguma característica particular que distinguia os estudantes que, no futuro, conseguiam grandes feitos do restante.

Sua resposta foi tão rápida quanto perspicaz. Ele disse: “Todos estudantes que se destacaram tinham uma absurda capacidade de pensar abstratamente, no entanto eles também tinham uma sólida base em ferramentas e matérias concretas”.

Com isso, ele quis dizer que estes alunos conseguiriam se elevar acima das características de um problema específico para pensar sobre elas de uma maneira mais abstrata, de certa forma, de uma maneira mais geral.

Artigo traduzido da revista: BusinessWeek, autoria de Bill Buxton.

Inovando como a indústria da moda

Quando os recursos estão escassos, a chave para o crescimento está em juntar um “pensador” analítico que usa o lado esquerdo do cérebro com um parceiro criativo que usa o lado direito do cérebro.

Inovação é um processo bagunçado, difícil de mensurar e de gerenciar. A maioria das pessoas só a reconhece quando gera um súbito crescimento.

Quando as receitas e ganhos diminuem durante uma recessão, os executivos geralmente concluem que seus esforços em inovação não estão valendo a pena. Talvez inovar não seja tão importante assim, é o que eles pensam. Talvez a nossa equipe tenha perdido o jeito. É melhor focar no que já está dando retorno em vez de desperdiçar dinheiro com idéias não testadas.

A visão contrária, logicamente, é que a inovação é tanto a vacina contra esses recessos do mercado quanto um elixir que rejuvenesce o crescimento. Imagine o quão melhor seria a General Motors se a companhia tivesse correspondido o ritmo de inovação da Toyota ou da Honda. Imagine o quão pior seria a Apple se não tivesse criado o iPod, iTunes ou o iPhone.

Porém, quando os tempos são difíceis, as empresas ficam desiludidas com os seus esforços em inovação por uma razão: esses esforços não eram efetivos desde o início. Não é possível integrar a inovação ao dia-a-dia de muitas empresas. A criatividade que leva até as idéias geniais e inovadoras está perdida ou abafada nessas empresas.

Por que alguma empresa iria apostar em um processo que parece tão arriscado e imprevisível mesmo quando o mercado está bom?

Quando falo com executivos sobre inovação, nós geralmente utilizamos a indústria da moda como um modelo. Toda empresa de moda bem sucedida reinventa sua linha de produtos, e consequentemente sua marca, toda estação. Ela repetidamente traz novos produtos aos consumidores que não sabiam que precisavam, criando tanta demanda que os produtos das estações anteriores se tornam obsoletos.

Uma companhia de moda que não consegue inovar neste ritmo, será esmagada pelas concorrentes em pouco tempo. Entendendo isso, as companhias de moda otimizaram seu modelo organizacional para assegurar um fluxo constante de inovação, seja lá qual for o momento do mercado.

No topo de praticamente todas as marcas de moda existe uma distinta dupla de parceiros. Um deles, geralmente chamado de diretor de criação, é o criativo que usa o lado direito do cérebro para gerar novas idéias todos os dias, além de possuir a habilidade de ligar o que o público-alvo da marca irá precisar e querer no futuro.

O outro parceiro, gerente de marca ou CEO, é invariavelmente o que utiliza mais o lado esquerdo do cérebro, adepto aos negócios, alguém que se sente bem em decidir a partir de uma análise profunda de dados. Juntando os dois, temos o que chamamos de “ambos os cérebros”.

Eles têm sucesso ao gerar e comercializar novos conceitos criativos todos os anos. Quando executivos, que não são da indústria da moda, param e refletem, eles costumam perceber que parcerias similares estavam por trás de muitas inovações em companhias de seu próprio ramo.

As companhias mais inovadoras do mundo geralmente operam sob uma variação dessa parceria de “ambos os cérebros”. Na área da tecnologia, o parceiro criativo pode ser um brilhante engenheiro como Bill Hewlett e o executivo de negócios, um gestor nerd como David Packard.

Na indústria automobilística, o time poderia ser um cara de carros como Hal Sperlich – “o cara” por trás do Ford Mustang original e da primeira Chrysler minivan – e um mago do gerenciamento como Lee Iacocca. Howard Schultz concebeu o formato indistinguível das lojas Starbucks e o CEO Orin Smith supervisionou o rápido crescimento da franquia.

A Apple deve ter a melhor parceria de “ambos os cérebros” que já existiu: CEO Steve Jobs sempre agiu como o diretor de criação e ajudou a formar tudo, desde o design do produto e das interfaces dos usuários até a experiência do consumidor nas lojas da Apple. O COO Tim Cook há tempos vêm tomando conta do dia-a-dia do gerenciamento dos negócios.

Nenhuma indústria, no entanto, foi tão longe quanto a da moda em incorporar a parceria de “ambos os cérebros” em seu modelo organizacional. É lógico que não faz sentido para companhias de outros ramos copiar o modelo da indústria da moda exatamente igual.

Porém, Procter & Gamble, Pixar (Steve Jobs aparece novamente) e BMW estão dentre estas empresas que copiaram muito do modelo das empresas do mundo fashion e tiveram belíssimos resultados.

Artigo parcialmente traduzido da revista Harvard Business Review.

ServLab, laboratório para testar interações humanas

“Nós aprendemos que, na prática, os conceitos de serviços que criamos geralmente falham. Gerar várias idéias é fácil, porém, isso não significa que os reais consumidores irão aceitá-las.”

O ServLab é o laboratório holístico da Fraunhofer IAO, criado para desenvolver novos serviços, testar sua eficiência ou melhorar os serviços existentes.

O laboratório consegue criar qualquer tipo de ambiente, em 3D, para que seja utilizado para simular situações da vida real ou desenvolver novas estratégias interativas, para o serviço em questão, com os clientes ou com atores especializados em “teatro de serviços”.

Como a intenção é testar as interações humanas e, na vida real, seria quase impossível colocar todas as pessoas que participam do teste em um mesmo local; atores são contratados para atuar tanto como cliente quanto como usuário.

No final, os espectadores podem questionar os atores e dar feedback sobre a utilização do serviço. Os próprios atores podem dizer como se sentiram ao atuar naquele papel e dar o seu próprio feedback sobre a utilização do serviço.

Veja abaixo um vídeo sobre o ServLab:

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Resultado do Sorteio dos livros de CMMI e Desenvolvimento Ágil

Acabou de ser feito o sorteio (na presença de 3 membros da equipe) e o vencedor foi um dos comentaristas do post da promoção, agradecemos a todos que participaram e, em breve, esperamos fazer mais sorteios e promoções dessas.

Aproveito para pedir um feedback para todos os leitores sobre o conteúdo dos posts, o que pode ser melhorado, quais tipos de posts vocês gostam mais, etc. Todo feedback é bem-vindo =D

Agora, sem mais delongas, o vencedor do sorteio dos livros de CMMI e Desenvolvimento Ágil foi o: Marcus Vinicius de M. Silva. Estamos entrando em contato com o vencedor e caso não tenhamos resposta em 1 semana, sortearemos outro participante.

Obrigado novamente a todos que participaram e favor não esquecer de dar o seu feedback.

Atualização:
Como o vencedor não respondeu o nosso contato feito há mais de 1 semana, estaremos sorteando um novo vencedor em breve. O novo sorteado foi o Victor Hugo (@victorhcf).